Lijn of programmanager? Wie bepaalt?

In deze gemeente is sprake van een lijnorganisatie die meer opgavegericht wil werken. Dus er zijn verschillende programma’s in het leven geroepen. Het MT ervaart deze ‘hybride structuur’(combi van lijn- en programmastructuur) als lastig omdat het niet voor iedereen duidelijk is wie verantwoordelijk voor wat is. Daarnaast heeft de politiek grote invloed op het proces. En wat is dan leidend: de lijn of het programma?

Consequenties van een programma in kaart gebracht?

Het MT vertelt ons dat de programmamanager groen licht van de politiek heeft gekregen voor het programma, zonder dat de consequenties voor de lijnorganisatie goed in kaart zijn gebracht. Het frustreert hen dat een gevolg van dit besluit is dat de beste medewerkers uit hun afdeling worden weggetrokken en dat de structurele uitvoerende werkzaamheden onder druk komen te staan. We kunnen ons de frustraties goed voorstellen en ontdekken ook dat de situatie veel werkdruk en onrust geeft. Niet alleen voor henzelf, maar ook voor hun medewerkers.

Hogere werkdruk en verlaagde productiviteit

Beide zijn belangrijk om serieus te nemen. Maar waar te starten? We laten het MT eerst het speelveld met de stakeholders in kaart brengen. En vervolgens diepen we samen met hen hun positie ten opzichte van de twee belangrijkste stakeholders uit en laten we hen deze positie in een oefening ervaren. Hierbij ontdekken de MT-leden dat ze ieder afzonderlijk  een andere positie innemen en dat ze hierdoor tegen elkaar uitgespeeld kunnen worden.

Dan vragen we de individuele MT-leden hoe zij hun onderlinge samenwerking beleven en hoe ze omgaan met situaties in hun omgeving. Er ontstaat een felle discussie en ‘ongemak’ omdat er kritische vragen worden gesteld. Iets waar wij als begeleiders verschillend op reageren en dat is tegelijkertijd ook onze kracht. Het werkt. We zijn trots en dankbaar dat zij zaken op tafel brengen die al heel lang niet uitgesproken zijn en dat ze zich veilig voelen om dit naar elkaar uit te spreken. Er ontstaat zichtbaar meer onderling begrip.

Tenslotte gaan we inhoudelijk met het MT aan de slag. In grote lijnen brengen ze de consequenties van de acties van de programmamanagers in kaart en we onderzoeken met hen wat de impact hiervan is op het functioneren van de afdeling. Ze realiseren zich dat ze te veel brandjes aan het blussen zijn geweest, en te weinig tijd namen om zaken goed in te regelen en af te stemmen met de stakeholders en de interne organisatie.

Heldere positie, betere samenwerking, heldere afspraken en meer support vanuit directie

Door onze begeleiding en interventies ‘eist’ het MT nu de eigen positie op. De samenwerking met de stakeholders is daardoor verbeterd en gelijkwaardiger geworden. Ze werken beter en plezieriger samen, en het onderlinge vertrouwen is toegenomen. Bovendien zijn de afspraken met de programmamanagers helder geworden en vindt de afstemming over inhuur op een constructievere wijze plaats.Tenslotte heeft de directie meer inzicht en begrip in de problematiek van het MT gekregen en is vol achter het MT gaan staan. Ze krijgen niet alleen hun support, maar ze worden ook meer betrokken bij strategische ontwikkelingsvraagstukken.

Trekken ze in jouw organisatie ook de beste mensen uit de lijn naar een programma?

Heb je al van alles geprobeerd om de onderlinge samenwerking te verbeteren of de werkdruk te verlagen, maar krijg je het nog niet voor elkaar? Bel ons even, of stuur een mail. We bieden graag een luisterend oor en zoeken uit wat er nu nodig is om meer focus, rust, vertrouwen en plezier in je organisatie te ervaren.